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企业管理:从组织能力到组织活力

本文根据蒋伟良老师《流程型组织》授课内容整理和节选,主要分享了华为组织变革的起因、成果,以及关键节点,同时针对流程型组织变革的方法论,分享了企业如何把“以客户为中心”从价值观落实到机制流程,并内化成为不可撼动的组织能力的底层逻辑。

1、企业的成长之痛

每个企业发展到一定阶段,都会卡在某个阶段就上不去了,有可能卡在10个亿,或者30个亿,就怎么也上不去了。例如,很多公司虽然估值很高,技术水平也很强,但是一年收入不到十个亿。这就是我们的成长之痛,说明企业里一定有些地方没走通。

这个问题的根本原因就是组织能力。一个三岁的孩子是跑不快的,没经过锻炼的人是爬不了珠峰的。企业也一样,一定要经历这个过程,经过艰难困苦,经过磨练,才能达到目的地。

那么,解决的办法是什么呢?是组织变革。你要经过一场诚心诚意的系统性的组织变革,才能走向未来和胜利。

今天的华为是一个接近万亿收入的企业,但是它也经历过成长之痛,经历了艰难困苦,才成就了今天的华为。

1998年的时候,华为就遇到了成长之痛。虽然当时它的业务是增长的,但是效率在下降。这个时候,任总认为,我们一定得停下来学习,向世界级的优秀公司学习一下,看看别人怎么做的。当时主要学习的对象是IBM。

2、流程型组织变革的核心思想

学习来的核心思想,概括成21个字:

聚焦战略,简化管理,建立流程型组织,实现有效增长。

这是华为流程型组织变革的核心思想。这21个字可是大有深意的。

1)聚焦战略

大家认为,战略和流程,哪个更重要?

相信大多数的人都认为,战略更重要。但是,我要告诉你,流程更重要。我们认为,流程比战略重要的多,因为在我们眼里,战略也是一条流程。

在传统的商学院里边,教授们都会讲,战略是方向,是目标,是选择,是路径等等,但是他们都只是讲了一个点,其实,战略最难的是执行管理,是组织如何匹配战略,是战略怎么落地,这是一个端到端的过程。

战略实际上是一条流程,是从规划到执行的流程,英文叫做DSTE(Development Strategy To Execution)。

任总说,战略大体正确即可,组织必须充满活力,这句话大有深意,大体正确,就是不需要那么完美的,因为外面的环境千变万化,但是组织一定要保持活力。

所以,动态战略并不要求规划要很完美,做到7分就可以了,但是真正厉害的地方,在于战略执行,真正把战略落地了,把执行落地做成功了。这才是战略的最高水平。

动态战略并不要求规划要很完美,做到七分就可以了,而其真正厉害的地方,在于战略执行。

2)简化管理

第二句话叫:简化管理。

或许大家一听说流程,都会担心,认为流程就是规范,就是各种条条框框。错了,恰恰相反,今天讲的流程,就是要打破条条框框的。

组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门,减轻协调量,精简平台人员,这样自然效率就会提高。

因此,流程的变革和再造,就是要打破条条框框,加大向一线的授权,让听得见炮火的人来决策。比如,减少不必要的会议,不必要的签字,不必要的审核等等。

流程的变革和再造,就是要打破条条框框,加大向一线的授权,让听得见炮火的人来决策。

3)流程型组织

第三句,就是建立流程型组织。

流程型组织前面要有个定语,叫做:“以客户为中心的”,这是流程型组织的关键字,也是我们一直要强调的。

说到客户,一般是指给我们钱的人,但这里讲的客户是个泛概念,并不仅仅是付钱给我们的人,还包括我们为之服务的人。

比如说,教育行业就要面临两种客户,一是父母,付钱购买教育产品的人;二是用户,也就是孩子,是过来接受学习的。还有,连锁经营企业里,经销商是你的客户,但一定记得,最终使用你的产品的用户也是客户。

有三个东西制约了我们以客户为中心:

1.以上司为中心

2.以职能为中心

3.以规范为中心

那么,以客户为中心容易做吗?不容易。为什么呢?因为有三个东西制约了我们:

第一,以上司为中心。其实,这是人之常情,员工为什么以上司为中心,因为上司决定了他的升迁发展,这时候,组织就开始发生了微妙的变化。

第二,以职能为中心。职能是什么?职能就是一个个单一功能的部门,比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等。这时候,你会发现组织开始走向了深井型组织,部门墙林立。那么如果墙拆不掉,我们是不是可以在墙上穿个孔。

第三,以规范为中心。一个公司总有一些总部部门,不管是人力资源部,还是财务等等,他们总会提出各种各样的制度规范要求,要求员工按部就班一步一步干,过于严守规则,严重束缚了员工的积极性和主动性。

一定要旗帜鲜明地反对这些,突破阻碍你的一切障碍,坚持以客户为中心,才能真正让组织充满活力。

4)有效增长

第四句是:实现有效增长。

流程型组织变革的目的,就是走向有效的、可持续的增长,人效高的增长,有利润的增长,有竞争力的增长,有核心技术和护城河的增长。

任正非认为,效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段,要在具体的管理过程中提高组织效率。

在华为改革前,公司收入只有80多亿,而且公司8000名员工每天累死累活,生意却做不上去。而2020年,华为近20万人,收入近万亿。

这21个字,既要告诉大家方向,又要告诉大家路径,还要告诉大家结果。如果把这21个字再浓缩一下,实际上就是两个导向,一个是战略导向,另一个是客户导向。

战略导向,是自上而下贯穿整个组织的,是愿景驱动、价值观驱动、未来驱动。

客户导向,也可以说是市场导向,体现出来就是客户为中心,以客户需求为出发点。

因此,这是一个二元结构,既要自上而下瞄准未来,更要自下而上瞄准每一个客户的需求。

3、流程的定义

流程是一种客观存在,每一个公司都会有流程。我们日常工作中的流程,就是工作活动的连接,是工作的顺序。

但是哈默不这么认为,他对流程的定义是:流程是一套完整的端到端,为客户创造价值的活动连接集合。也就是说,流程不仅创造客户,还要为客户创造价值。

德鲁克说,企业的使命是创造客户。这4个字非常简洁。但是哈默认为,光是创造客户还不够,因为有很多企业用各种手段,甚至是错误手段,创造了客户,这是无法持久的。哈默认为,我们不仅要创造客户,还要创造客户价值。

上个世纪90年代,正是从产品短缺时代走向产品过剩时代,只不过没人提醒我们,世界就这样子悄然无息地发生了变化。

过去,是以产品为中心,你只要做出一类产品来,就有人买。但是,今天,时代不同了,客户变得越来越挑剔,要求越来越高,而你生产出来的东西很可能就变成了一堆库存。

怎么办?这就是哈默提出来的变革之道,要把组织从内而外的思维,变成真正的由外而内的思维,面对外部,用客户的视角来看你的组织,这才是关键。

1)端到端

哈默认为,流程是一套完整的端到端,为客户创造价值的活动连接集合。这里有两个关键要素,一个是端到端,一个是为客户创造价值。

哈默认为,流程是一套完整的端到端,为客户创造价值的活动连接集合。

端到端,英文叫end to end,指的是从客户需求来到实现客户需求去。

举个例子,咱们的产品开发流程是怎么样的呢?

相信很多公司的产品开发是这样做的,先去做调研,调研完毕就开始开发产品,产品出来后,流程就结束了。

比如说一个技术专家,研究了一个技术,弄了几个专利,大家乐此不彼的埋头苦干,最后可能产品出不来,或者即使产品出来之后也不知道怎么卖,然后销售一堆抱怨,最终这个技术并没有实现客户价值。这就是我们日常产品开发的场景,这种尴尬时刻太多了。

但是华为不是这样做的,在产品调研之前,还有一个动作,就是产品规划。产品规划实际上是市场规划的一个部分,是marketing的工作。产品规划之后输出的是:项目任务书,英文叫 Charter,而项目任务书就是研发的输入。

那么,产品规划怎么做呢?了解行业对手、时代趋势分析,它研究的是一个看不见摸不着的趋势。

而产品开发流程的最后一步,不是产品出来,不是原型出来,而是实现商业成功。此外,还要看产品生命周期有多长。有些产品的生命周期很长,但是有些产品是快速消费品,生命周期很短的,比如汽车,手机等等,产品开发流程的末端不是商业成功,而是成功退市,这才叫端到端。

所以,产品开发流程不是说产品出来就完事了,而是通过一个流程,不断验证这个需求,最后通过一套组织能力,一次把产品走向胜利,这才是真正厉害的产品开发流程。

2)为客户创造价值

为客户创造价值,意思就是先利他,再利己。

为客户创造价值,意思就是先利他,再利己。

在传统组织里,不管什么样的企业,考核无外乎是收入、利润、回款等等这几个方面。虽然嘴上说是利他,但最终还是以自身利润为中心,是利己。

德鲁克说过一句话,他说,不是追求利润的最大化,而是追求利润的合理化。所以,我们对利润的追求下降一点,把更多的利益让给客户和员工。

当然,做到利他再利己不是一件容易的事,这是对组织流程一次颠覆,一次再造。大家要拿出决心来,当你真正把自己逼到悬崖之上了,才能渡过一次脱胎换骨的考验。

所以说,哈默为什么伟大?因为他指出了关键的东西,他说,实现客户成功的第一要素,不是组织,不是人,而是流程。如果没有流程,我们就没办法创造客户价值。

(来源: 投资界 公众号ID: PEdaily2012)

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